（原标题：最大民营医院事故频发，“眼科茅台”跌落神坛？）

近日，有“眼茅”之称的眼科龙头爱尔眼科，股价遭遇滑铁卢。该公司从去年9月开始加速上涨、市值翻倍，又在短短一个月内跌去三分之一，蒸发近300亿，引发了投资者的担忧。依靠爱尔眼科，登顶湖南省首富的陈邦，也站上了舆论的风口浪尖。

排除最近抱团股杀跌的资金面和情绪面因素，爱尔眼科股价大跌的重要原因之一，是公众对其医疗事故频发的忧虑。

2020年12月31日，武汉市中心医院急诊科主任艾芬发微博称，自己经熟人介绍，同年5月在武汉大学附属爱尔眼科医院做白内障手术后，右眼视网膜脱落，接近失明。艾芬认为，武汉爱尔眼科在术前和术中未能遵守医疗规范，才导致了自己术后视力恶化。爱尔眼科进行了内部调查并发布报告，但艾芬医生并不买账，并拒绝第三方介入。

3月15日，艾芬再次发微博，列举了爱尔眼科的三个篡改病例的案例。双方各执一词，事件依然悬而未决。

2021年2月，一名重庆爱尔麦格眼科员工实名举报称，公司为完成业绩目标，动员员工及家属以内部优惠价格做屈光手术。在院领导多次做工作后，该员工也做了手术，但术后致其视力恶化至十级伤残水平。该员工同时怀疑公司涉嫌进行诱导性医疗，从而达到套取医保的目的。

利空消息传出后，爱尔眼科的股价迅速受挫。在多重因素影响下，其股价已跌至去年11月的水平。

那么，爱尔眼科曾经的高股价背后，有什么逻辑支撑呢？医疗事故频发后，其逻辑是否会发生改变呢？

从“院中院”到连锁眼科龙头

爱尔眼科的崛起，是时代机遇和商业智慧共同造就的。

1988年，海南经济特区的建立掀起了一波淘金热。彼时的陈邦已从国企离职，正靠着代理销售椰子汁赚到的第一桶金，投资海南房地产项目。趁着1992年邓小平南巡的春风，海南房地产行业出现了改革开放后的第一个金融泡沫，而陈邦在几年时间内便成为了当时海南叱咤风云的大富豪。

1994年，海南房地产泡沫破裂，陈邦血本无归。

随后，陈邦响应国家号召赴台投资建设文化园。但台海危机很快爆发，陈邦被迫返回大陆，将近亿元的投资再次打了水漂。离开国企后一夜暴富，没过几年又一文不名，陈邦经历了大起大落之后，依然没有放弃。

四处寻找机会的陈邦，发现了与医院合作投资医疗设备这条路。他大举借债，用尽一切杠杆，东拼西凑弄到了三万元，通过分期付款方式进口了一台白内障治疗设备，并与长沙市第三人民医院合作成立了白内障治疗中心。

这就是国家后来重点打击的“院中院”模式。

所谓“院中院”，指的是公立医院将自身科室外包给私人团体，承包者自负盈亏并向医院缴纳租赁费用。当时，许多医院都采取这种方式创收，许多民营医院都是在这样的环境下成长起来的——臭名昭著的“莆田系”最早也是承包公立医院男科、皮肤科科室起的家。

陈邦也不例外——尽管他本人并不懂医学，而且是红绿色盲，但这并不妨碍他的治疗中心在后面几年中赚得盆满钵满。

然而好景不长。2000年2月，当时的国家体改办等八部门制定《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，开始对“院中院”现象进行大力整顿。在政策压力下，陈邦这样的“院中院”机构只有两条路可选：要么在有关部门的批准下转变为独立法人，要么停业。

赚到暴利的陈邦自然不可能放弃眼科这棵摇钱树，而是再次开始了越来越擅长的资本运作。2001年，陈邦收购长沙钢厂职工医院，并将其改造为第一家爱尔眼科医院。

在欧美发达国家，眼科、牙科、骨科是医疗行业最赚钱的三大科目——其中，眼科对技术设备的依赖最强，最需要资本投入。发达国家的成熟市场经验，使得国外投资者对当时国内初兴的民营医院抱有很高的预期。就这样，占据了好赛道、做出了极高盈利、创始人商业经验丰富的爱尔眼科，成功争取到了世界银行的低息贷款。

陈邦如虎添翼，加快了扩张的步伐，以飞快的速度在当时遍地黄金的市场上跑马圈地。2003年，爱尔眼科已通过收购，获得了沈阳、武汉、成都的几家医院，逐渐推广爱尔品牌。直到2009年创业板上市时，爱尔眼科旗下已有19家连锁医院，分布在全国各地。

“三级连锁”和“合伙人制度”，爱尔眼科的核心策略

在蓝海市场中，扩张能力是至关重要的：谁能抢先占领市场、抓住消费者，谁未来就能在竞争中占据优势

中国的眼科市场依然处于扩张阶段：根据智研咨询2020年底的统计，我国眼科市场在以13%左右的速度持续增长；随着城市化加深、电子设备使用时间加长，眼科市场的潜力还能得到进一步发掘。正是因为有良好的赛道和快速扩张的前景作为支撑，爱尔眼科才会得到机构的一致看好。

“眼科市场看不到天花板。”陈邦经常这样说。在这样的看好预期下，陈邦也在不断调整爱尔眼科的扩张方案：

上市伊始，爱尔眼科采取的是“三级连锁”制度，以技术实力最强的上海爱尔为一级医院，设在其他地级市、县的医院为二、三级医院，形成一个能够内部协调资源、定位明确的连锁网络。

在扩张时，爱尔眼科会在当地以租赁方式取得经营场所，并确保能得到续租权，然后将已有的模式进行全面复制。这种“租赁场地，复制经营”的扩张方式，有利于减少前期经营成本，加快扩张进程。同时，租赁模式的灵活性，也有利于公司根据具体情况，及时调整经营规模，从而提升投资效率。

除此之外，由于爱尔眼科整个连锁体系内部的资源具有流动性，任何一家爱尔眼科医院都能背靠其庞大体系中的资源优势进行竞争，从而对同城其他散兵游勇式的眼科医院产生竞争优势。

2014年，决心进一步加速爱尔眼科扩张步伐的陈邦，启动了“合伙人制度”。

不同于“三级连锁”制度由公司直接全资投入，“合伙人制度”采取的是体外孵化策略：爱尔眼科内部符合一定资格的核心技术人员与管理人员，可申请作为合伙人股东，在爱尔眼科专门设立的并购基金的协助下，共同投资设立游离于上市体系之外的新医院。

在新医院达到一定盈利水平后，公司依照相关证券法规，通过发行股份、支付现金或两者相结合等方式，以公允价格收购合伙人持有的医院股权，从而实现合伙人的退出套现。

对爱尔眼科来说，这种方式提升了公司扩张的速度、通过并购基金杠杆减小了扩张成本、以极具吸引力的激励机制促进了下属医院的盈利，同时避免了新设医院经营不善对公司股价的影响。在“合伙人制度”这个大杀器的加持下，爱尔眼科以几何级速度扩张，到今天已有约600家医院。

除此之外，爱尔眼科也在积极进行海外扩张，收购了亚洲医疗集团、Wang Vision眼科中心、连锁眼科医疗机构 Clinica Baviera等海外龙头，成为地跨亚欧美三大洲的国际眼科集团。这种飞快的增长速度、以及打通海外市场带来的前景，是投资者钟爱爱尔眼科的一个重要原因。

不过，2020年，陈邦表示将逐渐放弃以合伙人和并购基金为基础的体外扩张模式，改为直接并购其他医院——毕竟，如果把对手都买下来了，还用担心市场竞争吗？

医疗事故会终结爱尔眼科的神话吗

其实，爱尔眼科的医疗事故，远不止最近这几项。

2017年，武汉爱尔眼科在一次人工晶体安装手术中出现不当操作，导致患者左眼出血后失明；2018年，葫芦岛爱尔眼科的一起医疗事故导致患者视网膜脱落，左眼失明。

除此之外，爱尔眼科被指责存在大量为提高客单价、增加盈利而进行过度医疗的行为。

然而，从其历史走势来看，这几次医疗事故都未对爱尔眼科的股价造成毁灭性打击，反而给了投资者更多的布局机会。其实从资本逐利的角度来看，这很好理解：

首先，医疗事故是不可避免的。特别是对爱尔眼科这种连锁集团来说，旗下的任何一家医院出事，最终挨砸的都是“爱尔眼科”的招牌。

而全国冠以“爱尔眼科”之名的医院共有数百家，就算事故率不高，庞大的医院总量也会拉高事故数量，从而引起更严重的担忧。除非出现类似长生生物疫苗事件的普遍性、制度性问题，否则偶发的医疗事故并不会对爱尔眼科的基本面产生严重影响。

同样，爱尔眼科在民营眼科行业一家独大的现状，也构成了它的竞争优势。在民营眼科医院中，爱尔眼科已经形成了品牌效应；许多患者或许不会选择民营医院，但选择民营医院的患者大概率会选爱尔眼科。

除此之外，爱尔眼科的人才优势不可小觑；据统计，爱尔眼科已将全国约12%的眼科医生收入囊中，眼科医生们在爱尔眼科能赚到的钱是其他医院的1.5倍左右；再加上“合伙人制度”的加持，爱尔眼科对医生可谓是慷慨出手，很容易吸引优质人才。

对人才和技术的尊重，结果就是爱尔眼科的科研能力稳居前列，其理论成果和临床成果都十分丰硕，有部分爱尔眼科医院甚至被医学高等院校认定为教学医院，其技术护城河正在越来越深。

综上所述，爱尔眼科在民营眼科医院中，依然有着很强的竞争优势，增长态势也未见衰弱。只要爱尔眼科的核心竞争力依然存在，行业优势地位没有被打破，那么医疗事故的发生就不会对公司产生毁灭性的影响。

结语

尽管如此，几起医疗事件依然反映了许多问题。爱尔眼科各医院的盈利指标、“合伙人制度”对新医院利润的要求等一系列制度，对追求利润的资本和投资者来说无疑是负责的。

然而，民营医院不仅要对投资者负责，更应该对患者和社会负责。医疗行业不只是公共事业，也有着很强的服务属性，只有维护好患者的利益，才能行稳致远，为患者和投资者创造更大价值。

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