（原标题：金融的数字化运营是必须的吗？）

今天大家都提到运营，甚至都提到数字化的运营模式，我们想相对正经的说一说数字化运营这件事情。

数字运营的本质

在说数字运营之前，我们不妨先说说运营的本质。前几年我们常常在说“运维”与“运营”的关系，今天恐怕大部分都知道这是不同的，一个是以维系运转的“风险性”管理为主要目标，而另一个是以长期发展的“成长性”管理为主要目标。但是究竟什么是运营似乎仍然是个无形的东西。

如果往大了说，运营的本质就是供需之间的匹配。运营的核心就是让供给与需求实现高效的匹配。为什么今天运营变得很重要，核心在于供需之间的匹配难度越来越大。

经济社会的快速发展，对供需关系提出了前所未有的要求，供需关系不是简单的1：1匹配关系，而是用集约资源满足大量需求的关系。举个例子来说，100万人口的城市你不能匹配100万床位的医疗系统，如果按此操作就会有大量的资源浪费，所以多少的需求匹配多少的供给，从而不断满足或成长的或萎缩的需求，总之应对变化，让资源实现最大化效用，就成为运营的基本工作。而越是流动人口占比高的地方，这种动态调控的压力也就越大。因为不同需求的弹性不同，需求的周期不同，需求的基础量也不同。

放回到金融领域，道理一样，产品是有限的，营销资源是有限的，渠道容量是有限的，运营核心仍然是需求与供给的匹配。只是伴随数字化的发展，需求与供给常常出现规模、时点、方式上的错配。

而数字化的运营，本质上只是通过数据、平台等数字工具的应用，让运营效率得到进一步提升，让供需的匹配关系更加合理，让资源更加集约，应对各种突发变化更加从容自如。数字化并不改变运营的本质内容，而是强化了这一工作的基础效率。

数字运营的误区

今天的数字化运营，很多人习惯将他们与互联网去做比对，甚至将数字化运营与流量运营、产品迭代、市场营销划上等号，核心原因是将“数字化运营”与“互联网业务运营”画上了等号。

互联网业务下的运营脱离不了业务追求目标的设定，当业务目标是用户的时候，那么注册、活跃就成为了互联网运营的主要内涵。当业务目标是GMV的时候，那么转化率、客单价就成为了互联网运营的主要内涵。进而通过运营的结果改良产品（本质是改良渠道及内容），也就是改良互联网业务下的核心供给。

但是这些目标并不能够通用，因为目标的设定与企业自身的定位、发展战略、业务特性密切相关，每个企业的供与需也都不太一样。

当金融机构提出需要“数字运营”的时候，或许应该先明确自己今天的战略定位到底是什么，才能够准确的找到优先运营的究竟应该是什么。

是要数字渠道优先，去拉动用户习惯？还是要交易优先，拉升GMV和交易客户数量？还是要产品/资金优先，直接拉动存量客户的经营？

当你的策略不同，运营手中的资源弹药以及目标也就截然不同，如果当下战略发展定位不清晰，那么运营也就会是一锅粥，把运营和用户流量激活、渠道产品迭代、销售管理揉在一起，各说各话各行其是。有限的资源为了避免矛盾的爆发也就只能分散投入，看起来投入巨大，实际上哪里都看不出突破。

另一方面很多人认为数字化运营的内核是“快”，但实际上“快”、“慢”都只是相对概念，快有快的好处，慢有慢的好处，快的好处在于敏捷满足市场变化，但一方面对基础设施要求严苛，另一方面快可能造成运营的干扰因素增多，形成大量的无效决策，最终同样会影响效率的提升。数字运营本质是效率的提升，与快慢无关。

数字运营的目标

在写类似文章的时候，很多的读者都会发私信或是留言，说您说了那么多，感觉什么都没说，你没告诉我该要怎么办。

但现实的情况是，不同的企业，供需结构差异甚大，基础储备资源差异甚大，短期中期长期目标差异甚大，如何解决不在于我说什么，而是在于您想做什么。

所以我只能反过头来问上一句：“你的运营目标是什么？”

或者说对于不同的层级，大家要分析的内容不同。对于高层来讲，运营目标的合理性更重要。对于执行经办层来说怎么运营更重要。对于不同层级人员来说运营的组织分工更重要。对于客户来说，你怎么运营都不重要，能满足需求最重要。

但无论如何，运营的目标都是一个可以量化的目标，你可以以同业或市场作为基数设定目标去体现自己的市场竞争力，也可以根据自己的历史状况设定目标来体现自身的成长性。但是无论如何这都是一个量化的目标，并且是可以体现出“运营这一动作”带来的增量目标。而一切非量化的运营目标，都是虚无缥缈的。比如你说产品体验提升是运营目标，那这就是一句无法兑现的运营承诺。

数字运营的路径

数字运营工作的路径虽然因素庞杂，但也不是无迹可寻，至少需要研判以下几个方面的内容（供参考）。

1. 根据战略目标，明确短、中、长期的运营目标。明确短、中、长期的界定标准。即什么条件下，目标从短期调整为中期，什么情况下目标从中期调整为长期。进而论证这一蓝图设想的合理性。

2. 从短期着手，梳理运营事项的拆解目标。明确目标达成是否隐含前提条件。例如你说获客，那是不是渠道具备这一规模需求的容纳程度。例如你说产品交易额，那是不是具备这一规模的产品供给能力。

3. 明确运营的调控周期、调控机制以及工具。按月调控与按日调控，甚至按小时调控，机制、工具都截然不同。

4. 有序组织运营的资源配置。在上述内容基本有谱的情况下，运营的资源才开始进入一个可估量的阶段，通过小样本实验，可以测试出单位投入规模，进而作为运营的基期参考数据。例如跑通整个运营流程需要多少人，维系这个运营框架运转需要多少人，单位目标提升需要投入多少的财务资源。

5. 对误解的谅解。运营一定有正向的效果，也必然存在差错，如果见不得差错，那么运营也就未必开展，甚至经营也未必开展。运营因周期、资源的需求不同，而对于差错的容忍程度不同，不断回溯并处理差错，也是不断提升效果的基础工作。

说了这么多，很多人会说，这似乎和题目不太匹配，你这说的越来越像经营啊？

没错，运营的底线就是服务于经营的目标，运营的好与坏取决于经营目标是否高质量的得到实现。这个高质量来自于实现的方式、实现的速度、实现的成本。所以，千万别神化“运营”，也千万别把“数字化运营”当一个新的故事概念做为发展路上的救命稻草。

无论怎么看，运营作为供需匹配的重要工作，永远是需要的。运营必要性的基础源于对需求的准确理解，不是所有“需要”都是“需求”，这恐怕是运营脑海中要始终谨记的要素。甚至什么是需求，并不是运营应该最优先关注的，而是产品最该深究的问题，如何更加高效的达成运营目标才是运营最应该坚守的意识思维。

如果数字化运营被狭隘的等同于“互联网运营”、“线上运营”、“用户运营”，那金融机构数字化运营的需求或许也就从根本上理解错了。而不考虑自身特性的数字化运营，或是那些标准化的KPI运营方案，同样也未必是必须的。

当运营内核得到合理运作，是否数字化或许只是不同时代的不同信息处理方式而已。

未必正确，欢迎探讨。

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